Глава I. Стратегії ефективного менеджменту - Чернівецька обласна державна адміністрація

Глава I. Стратегії ефективного менеджменту

1. Ефективний менеджмент і людські ресурси

2. Стратегії ефективного менеджменту

2. 1. Стратегія ґрунтовних рішень

2. 2. Стратегія ризику

2. 3. Стратегія ідей менеджменту

2. 4. Стратегія дієвості

2. 5. Стратегія ефективних співробітників-професіоналів

2. 6. Стратегія спрощення

2. 7. Стратегія якості

2. 8. Стратегія лояльності і відданості

2. 9. Стратегія співробітництва

Глава III. Психотехнологии і менеджмент людських ресурсів

2. Етапи ефективного менеджменту. Необхідні умови ффективного менеджменту

3. Технології ефективного менеджменту

3. 1. Технологія постановки мети

3. 2. Технологія визначення стратегії досягнення і способу винагороди


I. Стратегії ефективного менеджменту


1. Ефективний менеджмент і людські ресурси


Одна з найважливіших функцій менеджменту - зробити продуктивними довірені йому людські ресурси. У сучасному менеджменті дуже популярний погляд на людину з погляду його здібностей до організованої діяльності.

Проблемі використання людських ресурсів менеджери процвітаючих організацій приділяють пильну увагу. У зв'язку з цим було багато спроб розробити ідеальну модель менеджера й однієї з найбільш удалих, як нам представляється, стала ідеальна модель менеджера з метою "допомогти співробітникам виконати роботу", розроблена "Чейз Манхэттен Бэнк" (див. малюнок 3).


Малюнок 3. ІДЕАЛЬНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА

1. Гуманне відношення до працівників 100%

2. Дружні відносини зі співробітниками - 75%

3. Саморепрезентація (прагнення до того, щоб подобатися людям) - 30%

4. Використання працівників у своїх інтересах - 40%

5. Залежність від чого-небудь - 20%

6. Уникання прийняття рішень - 40%

7. Не сприймати альтернативних рішень - 20%

8. Застосовувати адміністративний тиск 25%

9. Прагнення до мети, незважаючи ні на що - 30%

10. Незадоволеність одержуваними результатами - 60%

11. Цілеспрямованість 100%

12. Одержувати задоволення від своєї роботи - 100%


Примітки до моделі: Якість 2. - дружні відносини не означають панібратства ДО 3. - без саморепрезентації менеджеру не обійтися, але головне для кожного фахівця фірми - самоствердження завдяки досягненню конкретних результатів. До речі, у нашому суспільстві тривалий час правилом руху по ієрархічній градації була саморепрезентація (здатність добре піднести себе), а не самоствердження (досягнення конкретних результатів). Не дивно, що з часом, не маючи міцної основи самоствердження, багато керівників стрімко зривалися зі своїх командних чи висот попадали в залежність від "лапи" заради збереження кар'єри (див. малюнок 4).


Малюнок 4. СПІВВІДНОШЕННЯ САМОСТВЕРДЖЕННЯ І САМОРЕПРЕЗЕНТАЦІЇ В ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА




САМОСТВЕРДЖЕННЯ

САМОРЕПРЕЗЕНТАЦІЯ

Повна орієнтація на досягнення результатів при відсутності здатності пояснити досягнення навколишнім


~ 100%


~ 0%

Повна орієнтація на себе з метою просування по службовим сходам

~ 0%

~ 100%

Оптимальне співвідношення для ефективного керування персоналом

~ 70%

~ 30%


ДО 4. - необхідно пам'ятати про те, що ніхто і на одну десяту не буде вирішувати проблему шефа, поки буде заклопотаний своїми проблемами; показником майстерності менеджера є здатність зробити допомогу підлеглим у рішенні їхніх проблем і, таким чином, прагнути до досягнення цілей

ДО 6. - це якість є негативним для американського менеджера, але позитивним для японського, котрий використовує групову форму ухвалення рішення

ДО 7. - саме по собі ця якість негативне, але тому що для американських менеджерів самим коштовної є час, то для них припустимо на 20% не сприймати те, що свідомо недоцільно

ДО 10. - менеджер може бути внутрішньо не вдоволений, але не повинний цього показувати: винагороджуючи результаты, він тим самим мотивує підлеглих на досягнення більш значимих цілей.

Наша країна має найбагатші людські ресурси, при ефективному використанні яких наш економічний успіх буде величезний, але для того, щоб його досягти, усі наші керівники повинні змінити своє відношення до менеджменту і замінити систему розподілу на систему винагороди. Американський професор Мішель Ле Беф відкрив основний принцип менеджменту, що простий і очевидний: "РОБИТЬСЯ ТЕ, ЩО ВИНАГОРОДЖУЄТЬСЯ".


Стратегії ефективного менеджменту в числі іншого дозволяють визначити, що необхідно винагороджувати, щоб використовувати людські ресурси щонайкраще.


2. Стратегії ефективного менеджменту


2.1. Стратегія ґрунтовних рішень


По-перше, визначимося, що розуміти під ґрунтовним рішенням (див. таблицю 2).

Таблиця 2.


^ ЩО Є ҐРУНТОВНИМ РІШЕННЯМ ?

прихильність ґрунтовним рішенням і досягненню стратегічних цілей

прихильність сиюминутным рішенням і ситуаційному керуванню

1. Регулярна модернізація і вкладення засобів у нові способи виконання роботи

1. Використання наявного устаткування доти, поки воно не вийде з ладу

2. Інвестування особистого росту співробітників, постійне удосконалювання

2. Відсутність уважного ставлення до розвитку співробітників і підвищенню кваліфікації

3. Прихильність розробці нових послуг і інноваціям

3. Відмовлення від розробки та введення нових послуг

4. Збереження довірчих відносин і чесних умов у спільній діяльності з партнерами

4. Зміна умов спільної діяльності з партнерами з кон'юнктурних розумінь

5. Винагорода співробітників на основі тривалих програм за перебування способів більш ефективної роботи

5. Зменшення витрат на винагороду до мінімуму в прагненні до економії

6. Прихильність випуску якісної продукції

6. Орієнтація на випуск продукції будь-якими засобами

7. Використання ідей співробітників, безпосередньо зв'язаних з виконанням роботи

7. Прийняття управлінських рішень тільки складом керівників

8. Розвиток нових напрямків при наявності відповідних знань і умінь персоналу

8. Розвиток нових напрямків винятково з кон'юнктурних розумінь

9. Довгострокова прихильність стратегічному розвитку підприємства

9. Досягнення короткострокових цілей за будь-яку ціну


Стратегія ґрунтовних рішень визначає глобальну мету і напрямки розвитку організацій на 10-15 років. Менеджери, що мислять стратегічно, здатні передбачати зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів. Один з ведучих експертів по стратегічному плануванню Джон Зиммерман затверджує: "Навіть найбільш ефективна організація не може довго витримати без ясного стратегічного планування. Сучасна компанія повинна сформулювати чітку стратегію, за якої піде ефективна діяльність".


В ефективному менеджменті для вироблення стратегії сточки зору Зиммермана використовується 10 рушійних сил:

- пошуки нових ринків

- розробка нових продуктів і послуг

- поліпшення сервісу для споживача

- розробка технології

- поліпшення можливостей продукції

- поліпшення методів продажу

- поліпшення методів поширення

- одержання природних ресурсів

- збільшення виробництва і приріст

- збільшення повернення капіталовкладень і прибутку


Стратегічному мисленню керівників сприяють використання синергизма. А для того, щоб розвити в співробітників фірми здатність приймати ґрунтовні рішення, кращі менеджери:

- оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;

- видають менеджерам різного рівня керування частину премій у вигляді кредитних акцій, які можна перетворити в готівку лише при відході на пенсію чи звільненні з компанії;

- інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні терміни виконання;

- визначають, як можна найбільше ефективно використовувати ресурси кожного працівника;

- використовують стратегічне планування для визначення стратегічних цілей на 3, 5, 10, 15, 25 років;

- визначають 2 чи 3 ключових моменти, найважливіших для довгострокового успіху і винагороджують людей за сприяння цим моментам;

- винагороджують преміями і схваленням тих, хто видає розумні і перспективні рішення.


2.2. Стратегія ризику


Управлінська стратегія ризику необхідна при керуванні в ризикованому оточенні і при недосконалості правової бази.

Стратегія ризику життєво необхідна підприємствам для швидкого економічного росту. Відповідно до економічного закону Боэма-Боэрка, що існують засоби виробництва забезпечують найкращі результати антрепренерської діяльності за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна менеджерам з високим рівнем управлінської культури, оскільки вимагає відповіді на питання: "Яким повинний бути наш бізнес у майбутньому ?"

Ризик з розумом передбачає чітку мету, впевненість у тім, що можливо буде перенести найгірший з можливих результатів, здатність зіставити труднощі з ймовірними придбаннями (ризик з розумом повинний себе виправдувати), здатність відкрито і чесно говорити про допущені помилки і про те, яка з них витягнута користь, і здатність обмежити свої втрати. Кращі фірми світу завжди мають у своєму штаті експертів, що визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яке-небудь ризиковане підприємство. Як говорить древня мудрість: "Якщо Ви програєте тигру в перетяганні каната, віддайте йому мотузку, поки він не добрався до ваших рук. Адже Ви завжди зможете дістати іншу мотузку"


Для здійснення стратегії ризику менеджеру також треба:

-надавати співробітникам можливість помилятися, тому що розумні помилки - частина плати за особистий ріст і ріст фірми;

-не дозволяти собі й іншим витрачати час на ризик по дріб'язках;

-уміти святкувати успіхи і витягати уроки з поразок;

-заохочувати ризик з розумом, а не дурні витівки;

-не ризикувати за інших і не приймати на себе їхня відповідальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони позбавлятися можливості учитися і рости на основі їхнього досвіду.


2.3. Стратегія ідей менеджменту


Основною цінністю кожного бізнесу є не гроші, товари, чи устаткування будинки, а ідеї (див. малюнок 5).


Малюнок 5.

^ ПІРАМІДА ЦІННОСТЕЙ У СУЧАСНОМУ СВІТІ БІЗНЕСУ





Кожному менеджеру, що реалізує стратегію ідей менеджменту, необхідно володіти основами творчого мислення. По-перше, можна брати під сумнів статус-кво і відкидати загальноприйняте. По-друге, можна визначити подібність в інших ідеях, застосовних до проблеми, над якою працює менеджер, і використовувати новий погляд на добре знайоме. По-третє, варто приділяти пильну увагу своїм передчуттям, що, як правило, є результатами фактів, що зібралися в підсвідомості. І по-четверте, не можна намагатися обмірковувати ідеї й оцінювати їх одночасно: спочатку обміркувати, потім оцінити, інакше можна зруйнувати кращу ідею. Крім того, менеджеру, що успішно реалізує стратегію ідей менеджменту, випливає:

- проводити внутріфірмову підготовку всіх співробітників;

- використовувати методи "номінальної групи" і "мозкового штурму" для генерування ідей;

- використовувати ідеї співробітників, безпосередньо зв'язаних з тим чи іншим видом роботи, для розвитку підприємства;

- виявляти терпимість до невдач;

- створити вільну, неформальну, робочу атмосферу;

- платити власнику патенту відрахування від нововведення;

- заохочувати внутріфірмову конкуренцію між групами для розвитку новаторства;

- підтримувати фанатиків, прихильних стратегічним цілям;

- навчити кожного співробітника основам творчого мислення.


2.4. Стратегія дієвості


Ціль будь-якої організації - досягнення результатів. Досягати результати можна тільки діючи. Стратегія дієвості дозволяє фірмам підтримувати гарний працездатний стан. Дієвість менеджерів визначається прийняттям ефективних управлінських рішень. Для того, щоб не допустити невдачі в ухваленні рішення і перетворити управлінські рішення в дії, необхідно зібрати найбільш повну інформацію і вірно відповісти на питання: Хто повинний знати про рішення? Які дії потрібно почати? Хто повинний їх почати? Що потрібно зробити керівнику для підтримки виконання цих дій? При цьому необхідно обміркувати якнайбільше альтернатив, ранжируя кожне управлінське рішення. Якщо необхідно докладніше аналізувати альтернативи, можна використовувати балансовий метод Бенджамина Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівої сторони листа папера, а недоліки з правої. Також гарний "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований директором Таллинской школи менеджерів Володимиром Тарасовым (див. малюнок 6).


Малюнок 6. АНАЛІЗ НАСЛІДКІВ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ


близькі позитивні наслідки:

1.

2.



близькі негативні наслідки:

1.

2.



далекі позитивні наслідки:

1.

2.



Далекі негативні наслідки:

1.

2.




Також для реалізації даної стратегії менеджеру необхідно:

- домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;

- використовувати групове прийняття управлінських рішень для визначення стратегічних цілей;

- попереджати невдачі в прийнятті рішень підлеглими;

- визначати як можна простіше і ясніше рішення, яке треба прийняти, і встановлювати для його прийняття крайній термін;

- діяти самому і винагороджувати тих, хто діє.


2.5. Стратегія ефективних співробітників професіоналів


Ціль ефективної організації - сприяти тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Для досягнення цієї мети і використовується дана стратегія. Головна мета ефективного менеджера і стратегії ефективних співробітників-професіоналів - домогтися того, щоб кожен співробітник діяв самостійно після того, як визначена мета, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Менеджер може визначити, хто з його підлеглих є ефективним співробітником-професіоналом, відповівши на питання: Хто рідко отсутствует ? Хто добре працює без тиску ? Хто виконує роботу високоякісно й у термін ? Кому можна доручити роботу, щоб справа не стояла через або відсутність ? Хто не дошкуляє інших своїми постійними радами ? Хто не звертається до керівництва, щоб його помітили ? Хто працює добре і під час відсутності шефа ? Хто постійно прагне удосконалювати свою роботу ? Хто сприяє внутріфірмовому співробітництву ? Хто з радістю прикладе додаткові зусилля, якщо це буде потрібно колективу ? Хто дає більше слушних порад, чим створює проблем ? Хто допомагає іншим краще виконувати їхню роботу ? Такі співробітники дуже коштовні для успіху кожної фірми:вони мають ресурс успіху, необхідний для досягнення поставлених цілей. Мистецтво менеджера в тім, що він перед тим, як поставити перед підлеглими важко досяжну мету, чи допомагає їм придбати необхідний ресурс успіху, чи приймає працівників із уже наявним ресурсом. найважливішим способом винагороди для цієї категорії співробітників є прояв особистого інтересу до них з боку вищого керівництва.

При реалізації даної стратегії менеджеру також важливо:

- домогтися того, щоб кожен працівник міг сам поставити мету, визначити поведінкову стратегію і відповідний спосіб винагороди;

- визначити необхідну поведінкову стратегію для кожного співробітника (тобто визначити поводження, необхідне для одержання результатів);

- обеспечитть людей інструментарієм для виконання роботи;

- визначити межі кожної роботи;

- переконатися в тім, що кожний має ясне представлення, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

- винагороджувати тільки конкретні результати;

- заохочувати час тиші, коли кожний може задуматися про поставлених цілях;

- остерігатися "процедурщиков", що витрачають багато сил і часу в процесі діяльності, але не одержує конкретних результатів.


2.6. Стратегія спрощення


Суть ефективного менеджменту - у міру розвитку організації зберігати все як можна більш простим. Організації, керівники яких вчасно рятуються від різних ускладнень, керуються одним із золотих правил керування: "Реалізація стратегії починається зі спрощення робіт".

Відповіді на питання: Яких результатів я досягаю у своїй роботі? Чому я їх досягаю? Що я роблю такого, у чому немає необхідності? - змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і задуматися про те, що робиться зайвого. Стратегія спрощення не вимагає значних витрат, на відміну від стратегії ризику й ідей менеджменту, але вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва, що дозволяє ефективно коммуницировать зі своїми підлеглими. Також менеджеру необхідно спрощувати структуру організації (не більш 3 ланок керування), процедуру і систему контролю, спілкування в горизонтальному і вертикальному напрямках і винагороджувати тих, хто спрощує.


2.7. Стратегія якості


Однієї з найбільш удалих стратегій є стратегія якості. Колишні спроби підвищити продуктивність праці зосереджувалися на двох питаннях: Як можна зробити продукцію дешевше? Як можна зробити продукцію швидше? В даний час процвітаючі менеджери прагнуть знайти відповідь на питання: Як можна зробити продукцію правильно з першого разу?


Стратегія якості може бути реалізована тільки при повній зацікавленості вищого керівництва у випуску високоякісної продукції. Для успішної реалізації даної стратегії менеджеру випливає:

- домогтися розуміння кожним працівником, що є якістю, а що ні: якісне виконання роботи - це:

- відповідність стандартам виконання,

- загальна довгострокова програма і зобов'язання завжди робити всі правильно з першого разу,

- відповідне планування,

- запобігання появи дефектів,

- структурировать діяльність відділу так, щоб кожний розумів, як буде визначатися якісне виконання роботи;

- навчити кожного від верху до низу основам контролю якості;

- використовувати ідеї тих, хто виконує дану роботу, для її поліпшення.


2.8. Стратегія лояльності і відданості


Один з найбільш складних аспектів ефективного менмджмента полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно осушествлять поставлені цілі, одержуючи у відповідь лояльне і віддане відношення їх до фірми. Девізом, опеспечивающим успішність реалізації стратегії лояльності і відданості може бути: "Дар'я співробітникам лояльність і відданість, ви одержите їх у відповідь". Стратегія дуже проста й ефективна, а для її реалізації менеджеру необхідно:

- забезпечити повну гарантированность роботи (включаючи рішення соціальних питань);

- зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб 100% інформації вищого керівництва доходило до виконавців і 100% ідей підлеглих надходило до вищого керівництва;

- просувати співробітників зсередини, даючи їм зрозуміти, що лояльність винагороджується;

- забезпечувати довгостроковий ріст, навчання і розвиток співробітників;

- домогтися того, щоб винагорода сприймалася як справедливе;

- реалізувати принцип: "Звертайтеся з працівниками так, як Ви хотіли, щоб зверталися з Вами".


2.9. Стратегія співробітництва


Японські корпорації забезпечують участь усіх службовців у прийнятті рішень і реалізації стратегії співробітництва. Недоречна конкуренція і конфронтація можуть привести організацію до розвалу. Для запобігання цього менеджеру необхідно, по-перше, визначити, наскільки вірно об'єднані співробітники, відповівши на питання: Співробітники підкреслюють важливість своєї роботи і принижують важливість роботи інших? Відмовляються допомогти один одному при виконанні роботи? Багато часу витрачають, критикуючи один одного? Створюють особисте суперництво, а також групи "ми проти них", що не згодні майже по будь-якому питанню?

По-друге, варто стимулювати часта взаємодія між співробітниками, винагороджуючи їх за взаємну допомогу. По-третє, не дозволяти окремим чи групам співробітникам самоусуватися і/чи виділяти кращих. По-четверте, при можливості здійснювати ротацію працівників у самокерованих групах. І, нарешті, чемно звертатися зі своїми підлеглими. Для поліпшення ефективності цієї стратегії менеджер може:

- створити самокеровані робочі групи, для чого треба:

- доручити кожній групі важливу частину роботи,

- створити робочу обстановку, благоприятствующую широкому спілкуванню і взаємодії членів однієї і тієї ж групи,

- зробити роботи взаємозалежними так, що тільки за умови внеску кожного робота може бути довершена успішно,

- переконатися, що кожен член групи знає, як виконуються всі роботи,

- дати кожній групі спосіб виміру й оцінки її діяльності,

- попросити членів групи оцінити один одного, зробивши цю оцінку частиною оцінки роботи кожного;

- скорочувати недоречну конкуренцію і запобігати майбутню;

- розвивати толерантність співробітників;

- навчати співробітників навичкам комунікації на аналоговому рівні.


2. Етапи ефективного менеджменту. Необхідні умови ефективного менеджменту.


Для того щоб одержати найкращі результати, що процвітають менеджери знаходять правильні відповіді на наступні питання:

1. Якого поводження я хочу домогтися від своїх підлеглих ?

2. Як я визначаю ефективне поводження ?

3. Яким образом я зможу його винагородити ?


Узагалі говорячи, в ефективному менеджменті застосовуються принаймні 8 способів винагороди:


Для того, щоб домогтися найкращих результатів у менеджменті, необхідно чітко сформулювати значиму мету, визначити стратегію її досягнення і визначити і використовувати способи винагороди для досягнення мети. Визначення мети, стратегії досягнення і способу винагороди є ТРЬОМА ЕТАПАМИ ЕФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ (див. малюнок 8).


Малюнок 8.

^ РЕАЛІЗАЦІЯ ЕФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ.

I ЕТАП - Постановка цілей, що:

-орієнтовані на досягнення результатів, а не на виконання діяльності

-сумісні, досягнення однієї мети не перешкоджає досягненню інший

-вимірні і мають свої критерії оцінки

-вимагають зусиль, але досяжні

II ЕТАП - Визначення стратегії досягнення:

-стратегія ґрунтовних рішень

-стратегія ризику

-стратегія ідей менеджменту

-стратегія дієвості

-стратегія ефективних співробітників-професіоналів

-стратегія спрощення

-стратегія якості

-стратегія лояльності і відданості

-стратегія співробітництва

III ЕТАП - Визначення і реалізація системи винагороди по результаті:

-гроші

-схвалення

-дія

-вільний час і самостійність

-взаєморозуміння й особистий інтерес

-просування по службовим сходам і особистий ріст

-призи


^ РЕЗУЛЬТАТИ ДОСЯГНУТІ ?

ТАК НЕМАЄ

Реалізуйте

систему винагороди розберіться в причинах


Якщо результат не досягнуть, необхідно розібратися разом з підлеглими в чому помилка, але не шукати винуватих, як це найчастіше робить вище керівництво наших фірм. Дуже може бути, що були допущені помилки при постановці мети, виборі стратегії чи досягнення способів винагороди. Наступне питання допомогли б у цьому розібратися: Вірні і чи значимі поставлені цілі ? Чи розуміє їхній відповідальний за виконання ? Чи вірне поводження заохочувалося ? Чи була винагорода відповідним і значимим ? Чи маються сторонні обставини, що унеможливили досягнення цілей ? Що потрібно змінити, щоб домогтися успіху ?


3. Умова чи досягнення формування ресурсу успіху (R).


Щоб допомогти співробітнику фірми повніше розкрити свій внутрішній потенціал, необхідно відзначати кожне його навіть саме невелике досягнення, формуючи в нього тим самим ресурс успіху. Умовно співробітників можна розділити на три групи: I група - ефективні співробітники-професіонали, що володіють необхідним ресурсом успіху для самостійного виконання поставлених цілей; II група - фахівці, з якими менеджер після підписання контракту повинний періодично зустрічатися (2-4 рази на місяць) для того, щоб коректувати їхньої дії і надавати додаткову підтримку; III група - фахівці, не здатні працювати самостійно. Ця група вимагає постійного зворотного зв'язку з керівництвом, інакше робота не буде виконана. При цьому доцільно значиму мету розбити на кілька етапів і винагороджувати за виконання кожного з них, формуючи тим самим ресурс успіху в працівників.

Ресурс успіху має 2 взаємодоповнюючі складові: стратегічну і ситуаційну. Кожній фірмі необхідні фахівці як зі стратегічним, так і із ситуаційним ресурсом успіху. Фахівці з розвитим стратегічним ресурсом успіху здатні визначати стратегічний розвиток підприємства, здійснювати "погляд з майбутнього", мотивувати співробітників на досягнення стратегічних цілей. Стратегічний ресурс успіху повинен мати насамперед вище керівництво фірми. Фахівці з розвитим ситуаційним ресурсом успіху забезпечують зворотний зв'язок для підприємства при будь-яких зовнішніх впливах таким чином, що результативність не погіршується. Розвитим ситуаційним ресурсом успіху повинні володіти фахівці брокерських фірм, постачальники, маркетологи, бухгалтери, керівники середньої ланки керування. Ефективному менеджеру необхідно пам'ятати, що система покарань швидко витрачає ресурс успіху.

4. Високий рівень управлінської культури (M). Складові рівня управлінської культури:

- стратегічне мислення і стратегічний ресурс успіху

- здатність визначити соціальну відповідальність організації перед суспільством

- здатність організувати взаємодія

- ризик з розумом, постійне прагнення до відновлення, здатність постійно діяти

- реалізація системи винагороди по результаті

- прагнення до самовдосконалення і гармонічного розвитку особистості; самовдосконалення повинне приводити до самоствердження, а не до саморепрезентації

- використання психофізичних технологій і стримане поводження при конфліктах

Усе це - чотири необхідних умови вітчизняного ефективного менеджменту, що є складовими його успіху (S):

S = A + K + R + M .


3. Технології ефективного менеджменту.


У попередньому параграфі (2) було визначено, що ефективний менеджмент складається з трьох етапів: постановки мети, стратегії досягнення і винагороди за результати. Технології ефективного менеджменту дозволяють кожному підприємцю по "кроках" засвоїти, як здійснювати ці етапи, як ефективно керувати підлеглими, рівними собі за рівнем керування і навіть шефом.


3.2. Технологія визначення стратегії досягнення і способу винагороди.


КРОК 1. Керівнику необхідно домогтися того, щоб підлеглий описав проблему термінами поведінки, тобто підлеглий повинний визначити, що необхідно зробити по кроках для рішення даної проблеми. При цьому менеджер повинний вчасно припинити прагнення підлеглого до саморепрезентації, коли замість аналізу альтернативних варіантів рішення проблеми виконавець розповідає керівнику, як важко йому буде виконати чи мета що це зробити взагалі неможливо.

КРОК 2. Менеджеру необхідно розглянути всі можливі стратегії ефективного менеджменту і способи винагороди, потім вибрати стратегію досягнення мети і відповідне винагорода, використовуючи для цього "погляд з майбутнього". Варто представити, який результат може бути досягнуть через визначений час у майбутньому. Коли керівник відчує позитивні відчуття в майбутньому, йому варто подивитися на сьогодення і визначити в сьогоденні все корисне для успіху.

КРОК 3. Підлеглимакож варто визначити стратегію досягнення і способи винагороди.

КРОК 4. Менеджеру і підлеглим необхідно прийти до спільного рішення по визначенню стратегії і способах винагороди, більш важливих для досягнення мети.

КРОК 5. Після узгодження менеджеру доцільно приєднатися до обраної підлеглими стратегіїї досягнення, залишивши за собою право по визначенню винагороді.


Література.

1. Берн Э. Гри, у які грають люди. Психологія людських взаємин. Люди, що грають в ігри. Психологія людської долі. Москва, "Прогрес", 1988.

2. Тарасов В. Персонал - технологія: добір і підготовка менеджерів. Ленінград, "Машинобудування", 1989.

3. Уотермен Р. Фактор відновлення: як зберігають конкурентноздатність кращі компанії. Москва, "Прогрес", 1988.



7250546770249478.html
7250686845688257.html
7250811736718474.html
7250921586856237.html
7251026711629851.html